2013/09/25

ロバート・サウジー

「いくら長生きしても、最初の二十年こそ人生の一番長い半分だ」
(ロバート・サウジー)



http://mkt5126.seesaa.net/article/151276529.html

2013/09/13

山本常朝

人間の一生などは、ほんとうに短いものだ。

だから好きなことをして暮らすのがよい。


つかの間ともいえるこの世において、

いやなことばかりして苦労するなんて愚かなことだ。


だが、このことは、悪く解釈すると害になるので、

若い人たちにはついに教えることのなかった


「人生の秘伝」といったものだ。

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%B1%B1%E6%9C%AC%E5%B8%B8%E6%9C%9D

2013/09/12

選択肢について

選択肢に余裕のない状況、「がんばる」ことでしか難しい状況を抜け出すすべがないときには、たぶんその人は自分で考える以上に追いつめられている。
http://medt00lz.s59.xrea.com/wp/archives/1447

2013/09/11

弱い自分を変える「魔法の質問」入門

自ら変化したいと望む人。あるいは、外からの圧力でイヤイヤ変化せざるをえない人。仮に前者を「リード型」、後者を「黒船型」とすると、現在の日本には圧倒的に後者のタイプが多いように感じられる。
 リーマン・ショックという「黒船」の突然の来訪に、「変わらなければならない」とわかってはいても、急速な変化にどう対応すればいいのかわからない。迷走する企業の中には、社長自らが方向性を明確にできず、右往左往しているところも少なくないようだ。刻一刻と外界が変化していく時代にこそ、リーダーは自らが変化を起こす、つまり、変化を「リードする」存在でありたい。
「我々はどこにいきたいのか」「どういう未来を望んでいるのか」など、自己質問を繰り返し、自らが変化に対して柔軟に対応しながら皆を引っ張っていく力こそが、今のリーダーに求められる重要な資質なのではないか。

 永続的に成長を続けている企業にも、同じことが当てはまるように思う。それは「朝令暮改を恐れない」というものだ。日本には創業数百年という長寿企業があるが、そのいずれもが、家訓や本業の軸はしっかり持ちながらも、細かい軌道修正を続けながら改善を行ってきた。成功した瞬間にも、「ほかに方法はなかったか」と自問自答する。この、「一瞬たりとも美酒に酔わない」精神が長寿企業には感じられる。
 今好業績を挙げている企業には、中長期計画を持たず、1週間単位で方針を決定していくようなところもある。とくに今のように刻々とビジネス環境が変化する時代には、たとえ小さなことでも、日々変化し続ける文化のある会社は強いように思う。グローバルで競争力を高めていくには、リーダーにも、組織全体にも「変化への柔軟な対応力」が求められているのではなかろうか。
 そもそも、人にとっても組織にとっても「変わる」のは難しいことである。実績があればあるほど現在の変化を客観的に捉えることが難しくなる。また、これまでのやり方を否定し変更することは、自ら、あるいは自社のアイデンティティ喪失に直結すると錯覚してしまうのだろう。我々コーチの役割は、そこを乗り越え、新たな境地を開くためのサポートともいえる。すなわち、私たちコーチは、「問い」や「フィードバック」を通して「変わること」をコーチしているのだ。

 変化するには二つの方法がある。「一気に変化する」方法と、「少しずつ変化する」方法である。
 比喩として、水恐怖症(water phobia)の例を挙げてみよう。水に近づくことに極端に恐怖を抱く人を水に慣らすためにはどうしたらいいだろうか。
 荒療治としては、泣こうが喚こうが羽交い締めにし、むりやりプールサイドまで連れていく方法がある。しかし水に突き落とすようなことはせずに、水辺に身を置かせる。すると、最初は嫌がっていても、「怖いことは起こらないのだな」と落ち着いてくる。脳の中で「水=怖くない」というネットワークができあがるからだ。これが「一気に変化する」方法。
 もう一つは、毎日一歩ずつプールに近づいていくように、「少しずつ変化する」方法だ。一歩ずつならば脳の中の恐怖アラームも作動しないので、ひと月も過ぎたころには、自然とプールサイドに立っている自分に気づくことだろう。
 ビジネスの場合には、「年商100億円」が目標ならば、一挙にそこに辿りつこうとするのではなく毎日少しずつ近づいていく。「年商100億円の企業を率いるに相応しい自分」になるためには、現場からリアルタイムで入ってくる生きた情報をフィードバックして真摯に受け止めながら次にどうすればよいか向き合う。日々の小さな習慣改革も、365日継続すれば1年後には大きな変化になることは間違いない。

 もう一つ、変化に必要なのは強い欲求(desire)とビジョンである。
 そもそも、人が変化を遂げる動機のもとには、「何かを手に入れたい!」とか、「何かを失いたくない!」という強烈な欲求がある。別の表現をすれば「ポジティブ追求型」か「ネガティブ回避型」のどちらかだが、すべての動機の源泉は欲求にこそある。この源泉を大切に扱うことが、将来的なビジョンを描くためには必要である。
「願いはノートに書きだすか、人に話せ」とよくいわれるが、確かにこれには意味がある。人は自分に必要な情報を五感をフル回転させながら収集している。ということは、憧れ(longing)を自ら意識して生活しているかどうかで集まってくる情報にも差が出てくるということだ。卑近な例で恐縮だが、私は大学時代にトム・クルーズ主演の『トップガン』を観て、唐突に「トム・クルーズになりたい!」と思ってしまったことがある。ヘインズのTシャツと革ジャンを買い込み、残念ながらそれだけではトム・クルーズになりきれなかったので、「やっぱりバイクが必要だよな」と思うに至った。すると不思議なことに、それまで全然気にしていなかったバイクの通り過ぎる音に、毎回反応して振り向くようになった。
 これは「選択的知覚」と呼ばれるものである。我々は無意識のうちに、「これは自分に必要な情報」「これは必要ない情報」と分けて情報処理をしている。つまり、憧れやビジョンを意識すると、より確実でスピーディに有益な情報を手に入れることができるようになる。反対にビジョンがない人は、「落ちている小判に気がつかない」状態なのである。

 まずはビジョンを描くこと。しかも、ビジョンは、「1200万画素の精密さ」で描くことが大事である。
 具体的には(1)素材を集める、(2)人に話してビジョンを構築する、(3)ビジョンを文字か絵にするというステップを踏むとビジョンは描きやすくなる。素材集めの段では、次のような問いをたててみる。

●この10年間、何に一番駆り立てられてきたか?
●何をしていたときが一番ワクワクしたか。
●何のプロジェクトに一番燃えたか。
●周りからのどんな言葉が、仕事のやりがいを高めたか?
●どんなときに使命感を感じたか?

 こうした問いに答える課程で、自分の価値や手にしたいことを明確にしていく。次のステップは、いろいろな人にそのビジョンを話すことだ。
 たとえば、「10年後の自分について、1時間ノンストップで語りまくる」という手段がある。これは、かつてコーチングの勉強をしていたとき、アメリカの国際コーチ連盟の研修会で実際に私も試してみた方法である。二人一組になって、互いの将来について語る。なぜ1時間なのか、なぜノンストップなのか。
 通常、人は夢について1時間も語れない。しかし「絶対に1時間」と決まっていれば、どうしてもディテールに凝らざるをえなくなる。「将来会社を立ち上げたい」だけではなく、「○○の情報を提供するIT会社で、スタッフは50人。会社は何階建てのビルに入っていて、○○の立地で、外観は○色で、フロアはどれくらいのスペースで、自分の仕事場は窓に面していて机はウッディ調、壁には印象派の絵がかかっていて……」というように、より詳細に映像としてイメージする。これが「1200万画素」のイメージである。
 しかもそれをノンストップで語る。これは自分の本能に忠実になるためだ。人はゆっくり話すと、どうしても左脳のチェックがかかってしまう。「これはできそう」「これはできなさそう」というように、現実的かそうでないかを理性的に判断してしまうのだ。自分の夢が制限されないためには、ハイスピードにして、右脳のひらめきを全開にして喋り倒す必要がある。

脳は自分が思っていることでも、一度外に出さないと自覚できない。人に話すことで初めて、「自分はこう思っていたのか」と整理されることがある。夢も同じことだ。口にして初めて「そんな願望を自分は抱いていたのか」と知って驚くことは少なくない。
 そして最後に、ビジョンを絵や文字に「書く(描く)」こと。それを頻繁に見直すことで、ビジョンは自分の中により強く染み込んでいくだろう。欲求やビジョンを明確に持つことは、「長期的な変化」に向けた自分なりのシナリオを持つことといえる。
 先にも述べたが、自分ひとりで変化を起こすのは難しいことだ。コーチにつくことが理想ではあるが、自分自身への質問力を鍛えることでもかなりの効果が期待できる。日ごろ、自分自身に何を問いかけているかで人の行動は決まるといって過言ではない。

 自己質問を起こす際、人はともすると「過去否定形」の質問をしてしまう傾向がある。「なんで社長に認められないんだろう」「なんで給料がこれしかないんだろう」など、「過去否定形」の質問が多いと、いつまでも自問自答を繰り返すパターンになりがちである。
 自分のアイデンティティを守るために自分を正当化したいという心理がはたらくと、自分に都合のよい答えを引き出すことになってしまう。たとえば、「なぜ上司はあのとき、あんなことをいったのだろう」という問いに、「あの人は、そもそも部下を理解しようという気がないんだ」など、その場しのぎの答えを導き出してしまうようなことが起こる。このような問いを繰り返していると、次第に負のスパイラルに巻き込まれていく。しかもそのことに、大抵の人は気づかない。
 一方、行動に向けた変化を起こすための質問が、「未来肯定形の質問」だ。
「今日、部下たちに一体感を持たせるために何をしよう」「リーダーとして成長するために5分投資するとしたら、何をしようか」「絶対に失敗しない保証があるなら、何をしよう」といった未来に向けたポジティブな問いかけである。
「未来肯定形の質問」には「もし、○○だったら~」という「マジック・クエスチョン」(魔法の問い)がある。この質問には、自分のことを他人事であるかのように距離を置いて考えることができるメリットがある。大きな目標をビジョンとして設定したためにそれに圧倒されて何から手をつけていいのかわからないような場合に、新たな視点から思考できるという点でこの質問は行動を起こすのに最適だ。

未来肯定形の質問
 ●もし予算が無制限にあったら何から手をつけるか?
 ●10年後、自分が社長になったとしたら、今の自分に何を期待するか?
 ●今取り組んでいる技術開発でノーベル賞がとれたら、次は何に挑戦するか?

 このようなマジック・クエスチョンを頻度高く自分の中で起こし、脳内で考えていることを言語化する習慣が身につけば、行動は確実に変わり、自己変革は起きてくる。
 たとえば人前で話すことに対して「嫌だ」「逃げ出したい」という不快感を抱いたときというのは、最も変化、成長に適した瞬間でもある。「嫌だ」と感じた瞬間、「これは変われるチャンス、成長できるチャンス」と捉えてはどうだろうか。変わることに対してコミットすると、ワクワクしたりスリルを感じたりするものである。
 不快感を抱く瞬間というのは、実はグッと体温が上がる瞬間でもある。リスクをとること、変化すること、それを繰り返していければ、人生は自然と熱いものになっていく。
 加速度的に変化し続ける社会を生き抜くためには、成長し続けなければならない。明日でも明後日でも1年後でもなく、今この瞬間にこそ変化を起こさなければならないのである。

 さて、実際に弊社が手がけた製造業の再生事例を紹介しながら、事業再生について語ってきた。ここで「事業再生」のために必要なことをまとめたい。
 企業は、組織の集合体であり、組織は事業活動の集合体である。また、事業とは、その事業を動かす「個人」力の結晶だ。従って、企業、事業を再生させるためには、個人の活動現場にまで下りてゆき、丹念に個々人の意識を変えてゆく必要がある。全体的にこういう傾向だから、漠然とこうすればうまくゆく、などという成功例は聞いたことがない。
 私は、戦略スタッフとして極めて有能な人物が、企画部門に配置され、管理側になった瞬間に、ハンズオフ(丸投げ)になり、「権限委譲」の名の下に「責任放棄」のマネジメントを行っている姿を何度も見てきた。また、その結果、現場の方向性がバラバラになり、組織の縦階層(機能別)、横階層(役職別)に深刻な断層、亀裂が生じ、事業がどんどん毀損するというのが業績悪化のスタートとなる。
 事業再生とは、マネジメントそのものであり、実直なまでに経営のPDCAを守り抜くことなのである。


http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2010/20100802/15677/15684/